道客优

第一批中国企业家，还没彻底老了，就想着提前退休了。这一回，焦点不是二代，机会摆在了所有人面前。

4月28日，海底捞创始人、49岁的张勇宣布了接班人计划。张勇称，自己将在10至15年内退休，在这期间将进行领导人才接班选拔计划，找到“爱海底捞、业务熟练、又能洞察人性”的接班者。

（图：海底捞接班人公开信）

张勇说：“近两年，我们四个人都特别担心，担心我们学习能力跟不上。我们四个人（创始人）还特别害怕，害怕我们沦为企业发展的绊脚石。”

发出寻找接班人的当天，海底捞公告内部人事变动：佟晓峰辞任CEO等职，并委任CTO周兆呈为公司董事/联席秘书，李朋为财务总监（CFO 暂空）。

周兆呈具有20年媒体经验，于2018年担任海底捞CTO协助制定发展战略，履新后有望进一步强化公司远期战略规划；李朋曾在可口可乐、百威等公司负责财务工作，2014年加入海底捞，消费行业及财务经验丰富。

这两项任命，都表征着海底捞对远期的布局。

但在海底捞的这趟远征里，人是最关键的要素。

投资过老乡鸡、洽洽、来伊份、东鹏饮料、小罐茶、巴比食品的加华资本董事长宋向前对投中网表示，在改革开放四十年后，我国的第一批企业家面临退休和重大权力交接。通过海底捞的接班人计划，我们可以看到海底捞不是家族企业，并不是第二代接班，而是把机会对内部开放。

宋向前认为，此次海底捞公布接班人计划，在情怀背后是企业家对未来的战略思考：如何把海底捞做成生生不息的企业，背后最重要的就是人才。作为国内餐饮行业中唯一品牌化、工业化、现代化的连锁餐饮集团，张勇的接班人计划表明，海底捞比其他餐饮企业更早一步在思考企业未来。

至于海底捞要用十年时间遴选接班人，宋向前认为有一定道理：一是，在十年的时间维度中，选择余地很大；二是，打通职业管理人的晋升通道，稳定中层干部；三是，将股东与管理进行科学的隔离，是现代化的管理理念。

除了人才，海底捞的这趟远征还需要创新要素支持。

张勇在接班人公开信里透露，海底捞已对“家族长”以上干部的收入实行了“限高令”，要提升工资只有两条路：干没干过的事和内部创业。

找人接班的焦虑之外，张勇其实还面临着另外一重焦虑：：火锅到底能火多久？海底捞如何才能基业长青？

火锅还能火多久？

火锅，是中国餐饮业最大，也是增长最快的板块。

宋向前对投中网表示，火锅是非常古老、优质的赛道，产品生命周期强，目前集中度不高，这意味着海底捞还有巨大的空间。

根据国家统计局的数据，2018年中国餐饮业零售总额同比增长10%，达到4.3万亿元。而根据欧睿国际的数据，2018年主要火锅企业占整个餐饮业的份额为15.4%，2018-2022年预测的收入复合年增长率为10.2%，高于其他中餐板块。

火锅的强劲地位，主要得益于几大特性：标准化、易复制、黏性高，并且具有高自由度。

根据沙利文数据显示，麻辣的川式火锅是中国最受欢迎的火锅类型，2017年约占中国火锅餐饮市场的 64.2%。

美团点评《中国餐饮报告 2019》数据显示，2018年美团点评平台中，火锅品类消费订单量、消费总金额在所有餐饮品类中都居于首位。

目前我国火锅业态布局范围较广，渗透率较高。目前国内一二线城市的火锅店数量预计超 10 万家，预计2020-2022 年的一二线火锅店数量增速较近两年火锅店的总体增速较慢，预计年均增速约3%，2022 年达约 10.6 万家。

同时，由于我国各地域菜系众多，消费者需求日新月异，行业竞争激烈闭店率高。根据美团点评《2019 中国餐饮商户发展报告》中的调查数据显示，77.1%的餐饮经营者认为餐饮行业竞争“非常激烈”或“比较激烈”，2018 年餐饮行业闭店率高达 70%，餐厅平均寿命仅为 508 天。

从饱和度来看，在一二线城市，以海底捞为例，目前一二线城市基本每家店的距离平均在 5 公里以内，3 公里左右，且都聚集在城市较核心区域，一线城市如北京，每家海底捞餐厅覆盖人数大约在30-40万左右。

海底捞2019年的财报显示，一二线城市的天花板隐现。

目前，海底捞在一线城市共有餐厅190家，二线城市332家，三线及以下城市194家。2019年，海底捞在翻台率上首次出现了负增长；一线城市餐厅的翻台率为4.7次/天，去年同期为5.1次/天；二线城市餐厅的翻台率为4.9次/天，去年同期为5.3次/天；三线及以下城市的翻台率为4.7次/天，略低于去年同期的4.8次/天。

同时，2019年，海底捞二线城市的同店销售额增长率为-1.9%，去年同期为4.3%；一线城市的同店销售额增长率为-0.2%，相比去年同期的11.7%大幅降低。

一二线城市餐厅人均消费上涨、翻台率下跌，同店销售额也出现负增长，说明海底捞在一二线城市的单店收入增长已现天花板。

因此，海底捞正在重点布局下沉市场，三线及以下城市2015-2018年营收占比由 5.5%提升15 个百分点至 20.5%，2019年达到22.3%。

从海底捞近两年的扩张趋势可以看出，一线城市增速稳定、空间有限，二线城市增速明显加快，居于较领先的位置，三线及以下城市开始崛起。而海底捞对三线城市的下沉，是否意味着火锅渗透率的天花板已经不远了？

据中信建投预计，未来三年火锅产业链的市场空间超过万亿。

但未来十年甚至十五年火锅市场还有多少增量，这个问题至今无人能回答，不过我们看到的是，竞争变得更加激烈。由于海底捞的品牌效应提升了火锅的价格和毛利率，这导致这个市场涌进诸多新进入者，诸如“小龙坎”、“大龙焱”、“哥老九”等品牌都在瓜分海底捞川味火锅的蛋糕。

多元化焦虑

此次疫情事件狠狠打击了海底捞：其于1月26日起暂停中国大陆所有餐厅，3月12日起重新开放大部分门店，这将对全年业绩产生较大影响。

目前海底捞尚未公布一季度业绩，以海底捞在新冠肺炎的餐饮门店平均停业时间为45天为前提，并以2020全年翻台率下降至4.0次/天的保守假设下，机构测算得海底捞2020年业绩约17.48亿元，下滑25.5%，而此前预期增长41.5%。

为了向集团化布局，提高自身的护城河和风险抵御能力，海底捞一方面横向延伸更多餐饮业态，另一方面纵向实现产业链上下游的全布局。

2012年，海底捞前 CFO 苟立群、现COO杨利娟等人成立“U 鼎冒菜”，2019 年3月，海底捞拟以2.04 亿元收购优鼎优全部股份。2019年11月，海底捞收购“汉舍中国菜” 及“Hao Noodles”品牌持有的餐饮业务。

U鼎冒菜虽是火锅近亲品种，但偏向快餐，“汉舍中国菜”则偏向中式正餐，海底捞收购举动是公司多元化的尝试，表明其计划横向拓展覆盖面、进军其他餐饮品类，体现了海底捞寻求新增长点的发展诉求。

对于上述多元化并购，宋向前表示，对海底捞来说，一定是选择大赛道的行业，快餐行业是6000亿的市场，行业利基大，集约度低，这是海底捞出于战略方面的选择。

除了横向扩张，海底捞对上游产业链的延伸和布局在国内领先，并已对上游供应链运输、自动化设备配菜、上游羊牛肉及蔬菜等原产地实施布局，三者有望在未来为海底捞的食材半成品到家业务打下基础。

目前，海底捞集团关联公司主要涵盖底料供应、原材料采购、仓储物流、公司财务及人力资源管理、广告营销设计等环节，形成了较深的产业链壁垒，为集团长期发展提供基础。

宋向前对投中网表示，目前海底捞在供应链的全环节布局，将各个职能模块化、子公司化，不仅为海底捞自身提供服务，还为整个行业赋能，正在成为一个餐饮集团化公司。

此外，在创新方面，公司通过自动化控制成本，预计将在2025-2030年实现大规模的传菜及后厨作业自动化。

在2019年，公司开了3家海底捞智慧餐厅，对传菜、配菜、配锅、后厨等实施深度自动化作业。人工成本为餐饮领域费用的第一大项（海底捞人工成本2019年占比30.1%），且在后续仍呈持续上涨趋势。

国金证券认为，中长期来看，当火锅慢餐业务步入成熟期之后，门店扩张空间进入饱和阶段，单品牌门店扩张对增长贡献程度有限，海底捞长期发展动力来源于深耕海底捞持续积淀的产业价值链，完成企业转型，将价值链横向纵向扩宽，使海底捞由餐饮单品牌企业向综合性餐饮管理平台转型。

向餐饮巨头挺进

与美国相比，我国的餐饮行业集中度非常低。

虽然中国的餐饮业规模仅次于美国，但美国餐饮行业的连锁化率和集中程度远远高于中国：根据《中国餐饮报告 2019》数据显示，中国餐饮连锁化率仅为 5%，而 2018 年美国餐饮连锁率高达 30%，仍有巨大提升空间。

根据美团点评数据显示，中国4.27万亿的市场约有800万家门店，而美国4.6 万亿的市场只有90万家门店，其中约 50 个餐饮品牌旗下连锁店铺数超过1000家，有约 50 家餐饮品牌的销售规模超过10亿美元，排名前三的麦当劳、星巴克、赛百味，均有1万家以上的连锁店。

而以中国的火锅市场为例，在2018年前十大火锅品牌中，海底捞占有率仅为2.2%，前五大品牌占有率仅为5.5%。

目前，海底捞是国内最大市值中餐品牌，最新市值1788亿港元，而美国最大的连锁餐饮集团麦当劳的市值为1399亿美元，海底捞成为一家餐饮集团巨头的道路还很远。

以百胜集团为例，其所涵盖的餐饮领域和旗下的餐饮品牌非常丰富，曾经红极一时的小肥羊，在 2011年正式被其收购。

中信建投在研报中表示，餐饮品种丰富度的提升，对于火锅龙头企业或是其他餐饮龙头企业来说几乎是必经之路，多品类多领域的餐饮产品能有效丰富定位客群，拓宽受众，利于经营规模的扩大，经营战略的丰富，营销手段的多样性以及发展的协同作用体现，有助于餐饮企业提升自身的市场竞争力和抗风险能力，提升规模效应。

但海底捞联合创始人施永宏也曾经公开表示，跨品牌、跨业态发展的难度非常大，海底捞在做U鼎冒菜之初就发现，火锅和快餐的运营思路有很大的差异，也给海底捞带来了不小的挑战。

对此，宋向前表示，对比国外的餐饮集团巨头，海底捞还处于初级阶段，后续的多品类扩张一定会遇到学习曲线的问题，但相对于其他餐饮企业海底捞后台能力、管理能力都很强，创新和迭代速度会更快，是否能成为中国的“麦当劳”还有待观察，不过成功的概率比较高。